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任正非接班人亮相:原来他要的是这种类型!
2019-05-23 13:40:56 | 任正非 , 接班人 , 人才培养
   文:柏明顿管理咨询集团
   日前,华为创始人、总裁任正非公开了对接班人的要求。他表示,干部无需拘泥于逐级提拔,其应该在优秀管理者需具备的品质上不断学习,适应未来的变化。

   此前,任正非曾数次对外放话,家人?#20248;?#19981;会接班,甚至之前已任首席财务官、被选为副董事长的女儿孟晚舟也不在他考虑之列。接班人的选择既关乎财富的传承,也关乎事业的延续。作为中国国内最大的一家民营科技公司,任正非对于华为接班人的选择标准,也再一次引发了国内民营企业对内部人才梯队建设的思考。


企业普遍存在人才意识不足、人才匮乏问题▲▲▲

   人才是企业最稀奇的资源,是企业赖以生存和发展的根本,企业人才?#21152;?#29575;的多少,人才培养和选拔的优劣直接影响到企业的发展战略,决定企业的成败兴衰。

   可是,中国企业往往一线生产员工的文化水平都较低,真正对企业长期健康发展有用的人才少之又少。企业的没有合理的人才机制,人才引进方式不多且对人才的要求不明确,员工参与经营管理的意识不强。很多员工没有接触过先进的管理模式,真正有管理理念和经营意识的人极少,公司的经营接班人严重不足,短时间内无法?#39029;?#19968;个能够担起重任的负责人。

   同时,在大多数中国企业里,无论人才多么优秀,大多经营者都会认为其靠不住,甚至不放心将企业交给接班人。如果经营者也是创始人,那么这种感觉则会更加强烈。许多经营者?#36164;制?#23478;,从研发到生产,再到销售,全方位掌舵经营,逐渐使企业稳定发展。因此,经营者们希望接班人同自己一样优秀,甚至超越自己。

   重视人才建设是企业实现基业长青的基础。然而,人才的成长又是一个艰辛漫长的过程,人才的培养则是一项全面而又细致的?#20302;?#24037;程。企业必须改良土壤,严格遵循一套科学的流程,才能打造出优秀的人才,乃至接班人。

用阿米巴快速复制人才,补足人才短板▲▲▲

   所谓的人才梯队建设,就是当现在的人才正在发挥作用时,未雨绸缪地培养现有人才的接班人。通过建立和完善企业人才培养机制,制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划,合理地挖掘,培养后备人才队伍,建立人才梯队,为企业的可?#20013;?#21457;展提供人才资源支持,避免人才断层。


   人才梯队建设6M实效模型

   在阿米巴经营模?#36739;攏?#20154;才梯队建设6M实效模型每年都能批量培养出优秀核心人才,并在企?#30340;?#37096;和阿米巴组织各个层级开展卓有成效的务实工作,确保业务需求的全面和?#20013;?#28385;足。                                        
   人才梯队建设6M实效模型,即人才梯队建设需要经过六大步骤

   第一步:建模(Model)——建立标准
   建模,即建立阿米巴组织所需人才的各项要求。对于任何人才梯队建设的方法来?#25285;?#39318;先当然必须要建立标准模型,所以,阿米巴组织人才梯队建设的建模,?#23548;示?#26159;建立?#25300;?#24819;要的”人才的各项标准,依据不同岗位的需求,分别建立以下标准,或许就能落地了。

   第二步:选?#24076;∕aterials)——人才甄选
   选?#24076;?#21363;甄选有潜质的人才。阿米巴组织进行核心人才梯队建设,培养重要岗位的核心接班人,关键点就是甄选“有潜质的”人才。
   阿米巴组织往往是结果导向的,企业需要人才的直接目的就是创造绩效!?#35009;?#26679;的人才能够创造更好的绩效?可以给过一些方法来来衡量一个人的领导力潜质,从而判别他是否属于有潜质人才。

   第三步:制胚(Mould)——人岗匹配
   制胚,即阿米巴组织依据不同岗位、不同类型的人才按计划培养的过程。
   在具体?#23548;?#20013;,多数阿米巴组织在人员入职之后,经过简短的注意事项式的培?#24403;?#21487;上岗,若是高管入职或者?#20064;?#33258;己找来的人员,便连这道程序?#35009;?#20102;,按?#21344;?#21010;培养与轮岗也就做得更少。

   第四步:匹配(Match)——专业晋升
   匹配,即阿米巴组织把合适的人放在合适的岗位上,从而形成完美的人岗匹配。
   通过第三步的在岗、考核、培?#25285;?#36890;过?#25300;?#32988;任力匹配度分析,阿米巴组织可以清楚地了解员工的能力强项与差距,对不同晋升候选人进行横向比较,以做出正确的任命决策。基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把员工放到最合适的岗位上,同时使员工有清晰的发展?#36739;?#21644;目标。

   第五步:成型(Molding)——?#20013;?#23450;位
   成型,即?#20013;?#22312;某个领域发展,成为这个领域的顶尖优秀人才。
   人岗匹配?#23548;?#19978;是一个动态过程,并非一锤定音、一成不变的,却也不可以朝三?#26680;摹?#19971;上八下。定位之后,若是发现晋升之后的员工并?#21019;?#36896;理想的?#23548;ǎ?#37027;么企业首先需要分析外在环境是否制约员工的能力发挥,其次才是考虑调岗,从第四步匹配到第五步成型是一个从量变到质变的循环过程。

   第六步:修整(Modify)——?#38750;?#21331;越
   修整,即针对局部不足而进行特别培?#25285;?#20419;使人才更加完美,?#38750;?#21331;?#20581;?/font>
   人无完人,再卓越的管理人才,也有缺陷之处。既然有管理能力上的缺陷,就要不断对其进行修整、培?#25285;?#36825;才是?#38750;?#21331;越的企业和个人应有的选择。

   加强人才队伍建设,是企业员工、企业发展之本。有人会问:“人才梯队需要这么庞大的工程,操作起来不会有很大难度吗?”人才梯队建设的整个体系的确是个工程而非一件工作,但是人才梯队建设6M体系建立之后,操作也就不再复杂,使企?#30340;?#22815;像?#20174;?#26426;一样快速复制人才,方能支撑?#20013;?#24615;的高速发展。

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